目前分類::: 管理 management (15)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要

About 10 years ago I was having my annual holiday party, and my niece had come with her newly minted M.B.A. boyfriend. As he looked around the room, he noted that my employees seemed happy. I told him that I thought they were.

Then, figuring I would take his new degree for a test drive, I asked him how he thought I did that. "I'm sure you treat them well," he replied.

"That's half of it," I said. "Do you know what the other half is?"

He didn't have the answer, and neither have the many other people that I have told this story. So what is the answer? I fired the unhappy people. People usually laugh at this point. I wish I were kidding.

I'm not. I have learned the long, hard and frustrating way that as a manager you cannot make everyone happy. You can try, you can listen, you can solve some problems, you can try some more. Good management requires training, counseling and patience, but there comes a point when you are robbing the business of precious time and energy.

Don't get me wrong. This doesn't happen a lot. There's no joy in the act of firing someone. And it's not always the employee's fault — there are many bad bosses out there. Bad management can make a good employee dysfunctional. On the other hand, good management will not always make a dysfunctional employee good. And sometimes people who would be great employees somewhere else just don't fit your company, whether it is the type of business or the company culture.

In the worst cases, the problem of a bad fit can have a bigger impact than just one employee's performance. Being in charge does not necessarily mean you are in control, and being in control does not necessarily mean being in charge. Have you ever seen a company or department paralyzed by someone who is unhappy and wants to take hostages? It is remarkable how much damage one person can do. If you haven't seen it, I suggest you watch "The Caine Mutiny." Basically, one guy takes apart the ship. He was unhappy. It only takes one.

This is only my opinion. I don't have a Ph.D., an M.B.A., or even an economics degree. What I do have is a happy company. And that makes me happy. Now I know some people argue that business is about making money, and not everyone has to be happy. That is also an opinion. Everyone has a right to his or her opinion. When you own a company, you also have the right to surround yourself with the people you choose.

I have spent the last year and a half focusing on cutting costs, figuring out how the market has changed, and worrying about the economy. Things seem to be getting better, or perhaps I am just getting used to it.

Either way, I had a good day today. Not because I got a big order, great financial reports or even an employee stopping by to tell me what an awesome boss I am. (That generally doesn't happen. You have to tell yourself. It's a boss thing.) I had a great day because I spent most of it walking around the company and appreciating the fact that even after a year and a half of soft sales and cutbacks and furloughs, I have wonderful people working for me. They care. They are committed. They understand the whole customer–staff–company triangle, where all of the legs support each other.

If you read books on great companies, they usually leave out a dirty little secret. It doesn't make for good public relations — like talking about how you "empower people" or how your "greatest assets" are your people. Both of these well–worn clichés are true. What is also true is that it's hard to build a great company with the wrong people.

When you have the right people, business is much easier. I know because I have tried it both ways.

Jay Goltz owns five small businesses in Chicago.

from: The New York Times

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()


王品集團董事長戴勝益。

1993年11月16日,第一家王品牛排從台中開始,當時只是一家小小的牛排餐館,但短短一年間,王品從一家變成11家,一個品牌拓展成九個品牌,地區則是由台中、台北擴散至全台灣甚至中國大陸,今年更開始思考往東南亞前進,洽談海外品牌授權,將集團帶向另一個新的里程碑。

今年要再開43家店

 

王品集團今年邁入第17個年頭,但事業拓展的腳步絲毫不停頓,所有的品牌加總,王品集團今年預計要再開出43家店,30家在台灣、13家在大陸,年營業額的目標更立下至少要成長25%,達65億元的目標,王品集團2008年營業額為46.6億元、2009年為52.8億元,年成長了13.4%。

以等比級數向前走

 

65億元這樣龐大的營業額,是一般餐飲業的好幾倍規模,光是西堤去年一年的營業額就達11億元,就已經超過一般餐飲上市公司的營業規模,董事長戴勝益指出,要達到這樣的營業規模,多品牌是關鍵,戴勝益自己形容,王品是以「等比級數」的型態在前進,而非等差級數,因為王品集團共有九個品牌,每多一個品牌就是多一個事業群,而同時每個品牌都在進行擴店的動作,因此版圖就像樹枝狀般的迅速延伸。


讓員工看得到前景

 

王品牛排可以從年營業額250萬元的一家小牛排館,一路成長到2009年營業額65億元的王品集團,這絕非單憑運氣,但從戴勝益的一句話「事業發展不停步」似乎就可以點出王品集團的成功之道,他指出,你要讓一個企業保持動力,你必須讓企業不斷的成長,讓裡頭的每個員工看得到前景,有努力的方向。

戴勝益以自己的觀察指出,許多企業常發展到了一定的規模後,停下腳步,這時會是一個危機,不但不會汰弱留強,反而會出現反淘汰的現象,有志之士會認為企業發展已經達到頂點,沒有機會再往上發展,就會心生離開的念頭,但相反的,安於現狀、無雄心的人卻反而會留下來。

強調差異化的優越性

 

因此在七年前,當他發現光是以王品一個品牌市場已經達到飽和時,開始思考拓展新的品牌,不過,發展新品牌也非易事,需找出市場的需求又不能傷害原有的品牌,對於這點,戴勝益有自己一套心法,他寫下17字箴言「客觀化的定位,差異化的優越性,焦點深耕」,表示在發展新品牌前會先作市場調查,以近期開張的涮涮鍋石二鍋為例,調查發現台灣有5000家小型的涮涮鍋,但卻未出現領導品牌,戴勝益判斷這有市場需求,另外並在食材上則特別強調品質,他特別強調優越性的重要,指出市場常有人要求差異化、區隔性,但缺少了優越性是沒有意義的,且也不要過分差異,導致最後過於冷門,也會失去其市場。

戴勝益也給集團立下一個標準,指出每個品牌至少要有20家店、臺灣地區營業額要有5億元,這樣做連鎖店才有意義,因為每個品牌需有一定的經濟規模才符合成本效益,經由這樣不停歇的腳步,王品集團不斷開枝散葉,今年也開始與國外集團洽談授權事宜,希望可已將王品旗下的品牌拓展至其他國家,戴勝益認為,飲食應當是一種優雅的文化,他希望王品集團可以成為一個永續經營的企業,融入當地生活,成為當地文化的一部分,甚至成為人們記憶中的一部分和人們一同成長。




【2010/02/20 聯合晚報 - 記者張涵婷】

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

■ 熱愛你的事業,是堅持與持續發掘機會的不二法門

 

蘋果公司創辦人史提夫・賈伯斯(Steve Jobs)在2005年哈佛畢業典禮時,有感而發:「支持我繼續行動的唯一理由,就是確信我熱愛自己正從事的事物。」 (I’ m convinced that the only thing that kept me going was that I love what I did.) 人生不過數十載,而工作將會佔據大部分,能讓滿足感油然而生的,就是做你相信是偉大的工作,而唯一能從事偉大工作的原則,就是必須真心喜愛它,就如同你選擇最愛的人生伴侶一般,必須找出你最愛的工作。若欲啟動投入一生志業的決心,持續發掘並逐步擁有資本事業,便是每個人都可以著手,產生此種信仰的最佳敲門磚。

 

■ 開啟自身事業的鑰匙,從投入資本開始

 

或許你會認為:又不是含著金湯匙出身,一個沒有豐厚經濟條件的人,怎麼可能有能耐、或有餘裕經營事業,且經營有成? 其實事業的開端不一定非家財萬貫不可,得以一窺事業堂奧的其中一把鑰匙,便可以從找出你有興趣鑽研、認為其很有潛力、持續力的企業,在確定其經濟價值後,以合理的價格,將自己生活所需以外的資本逐步投入,長期持有此事業的股權來著手。當然,在投入之前的準備工作必須做足:以興趣為種子、深入研究的熱情為基底,鑽研企業的經濟特質、價值創造引擎、與永續性,而當做出抉擇後,你將以出資者的角色退居幕後,讓所選擇的企業經營團隊在幕前,輔助你的事業創造價值;就如同喜愛咖啡店,但並不一定要親力親為經營咖啡店一般,你可以以自身資本事業擁有人的身分,在所投入企業產出經濟盈餘的每一刻,與其共享果實。

 

■ 永續,是執行長最應思考的問題,與最應負的責任

 

要為自己的資本事業挑選合適的經營伙伴,你的地位就等同於執行長,因此必須以更長遠、開闊的眼光,與堅持的勇氣看待你的事業。管理學之父彼得・杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)曾指出:「執行長的要務,就是必須針對當下的行動、與對未來可知和不可知的領域的投入,作出平衡的決策。」如此想法,與尋找資本投入目標所需下的決策準則,相差無幾。因此必須專注在長期的永續性,而非僅止於短期回報。用這樣的眼光看待自己、看待所投入的企業,你就會發現,市場的嘈雜喧囂並非汲汲營營的重點,而是必須將力氣跟資本,花在具有永續特質、能持續產生價值,對你而言等同事業夥伴的企業上,才是最有意義的。

 

執行長為了企業永續,必須以整體事業的價值為依歸,作出最佳決策,面對你的資本事業也應如此:必須提高資本的營運效率,在經過通盤、深入,對企業策略面、執行面與營運成果的總體研究後,以合理的價格持有優質企業。此外,如同寶僑(Procter & Gamble’s)執行長雷夫利(A.G. Lafley)所言:「不應該因外在經濟狀況不好的壓力,壓縮對未來中長期的投入。」試想,一個真心為企業著想的執行長,絕不可能因外界對自身事業的報價過低或過高,就急著出售事業部門獲利了結,而是必須看的更遠,以事業部門對企業永續所帶來的價值為著眼點,依此作決策。倉卒草率的決定,勢必危害企業的永續生命;就如同你對自身資本事業所採取的任何行動一般,假若受市場大幅震盪所迫,在不該出清企業股權時作出錯誤決策,都將阻礙資本引擎的持續運轉,不可不慎。

 

■ 以事業的眼光,隔絕市場的雜音

 

在50多年前,班傑明・葛拉漢(Benjamin Graham)即提出類似的概念:以經營事業的眼光看待你的投資活動,因此你會願意付出更多心力、時間去鑽研,並尋找出最合理、最能說服你的價值判斷方程式。在今日,將此想法更加應用延伸,跳脫財務投資進入事業經營的範疇,便是尋找值得交托資本的企業,並將投入資本的動作,視為對自己事業的投入與驗證,且對投入企業的經濟能力,持續關注。在此新的眼界下,你所購入的不再只是股票憑證,而是股權-一個從事你所喜愛事業的絕妙機會,並且能讓你在外界市場的喧囂中,保持澄明的心境,不受群眾的喜好所擾。

from: udn by

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

從創業家到企業家,不僅得有披荊斬棘的本事,還要有過關斬將的能力。

根據矽谷著名創業顧問約翰‧納斯漢(John L.Nesheim)研究,從有創業構想到公司得以上市成功,機率僅有百萬分之六,獲得創投融資的創業公司,只有不到20%得以公開發行上市。由此可見,成為創業家,不易,蛻變為企業家,更難。

不到30 歲,6 年內創業3 次的Citiport 執行長陳衍瀚,正在由創業家邁向企業家的路上,他最想請益的人生導師是創立全球最大自行車品牌「GIANT」的巨大集團董事長劉金標。

二十多歲開啟創業人生

劉金標與陳衍瀚,年齡跨世代、產業跨領域,看似不同的兩人,卻有相近之處。

兩人都是在二十出頭第一次創業。劉金標在25 到35 歲的人生關鍵10 年多次創業,平均每兩、三年換一個行業,到39 歲創立巨大之

後,才定下心,深耕自行車產業。

跟劉金標感情最好的二姐杜劉月嬌觀察,這位么弟從小就很聰明,好奇心極重,喜歡東摸西摸,特別有機械天分,「他可以自己拆解,再重組回去。」她笑著指出,劉金標做過的行業多到她記不住,「不過,他看的方向很準,而且很有責任感。」她回憶十多年前,劉金標因胃癌開刀,休養一個月後馬上投入工作,到中國、美國各地出差,「他會成功不是偶然,是因為吃得了苦。」

2002 年,陳衍瀚還是交大資工系的學生,因為執行教授的專案,對創業產生興趣。2004 年,他鎖定個人與中小企業族群,拿著營運計畫書(businessplan),向幾位天使投資人(Angel Investor,指個人創投)募集400 萬元資金,成立外包設計網站MeWorks,2007 年開始獲利,去年營業額超過800 萬元。

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

綜合評估<General>
併購評估<Merger>
新建評估<New project>
區位市場定位評估<Marketability>



旅館可行性評估

所在地理環境說明
.地理位置
.歷史背景
.行政劃分
.社會經濟狀況
.教育程度
.交通

基地位置與基本資料
.本案基地位置
.全館建築規劃計劃圖
.旅館設施/設施規劃建議
旅館市場及旅遊客源評估
.國內旅遊狀況
.國內觀光旅館概況
.旅館市場分析
.區域現有旅館分析
.客源分析
.客源比例預估
營運計劃
.經營管理原則
.飯店整體定位
.基本營運分析
.產品規劃與經營項目
.業務推廣計畫
.人事管理計畫
財務預估
.客房收入基準與收入預估
.餐飲宴會收入預估
.最初十年營運損益預估
區域現況與未來發展

 

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()


溫溫和和的許氏智慧,直接沁入人心。(攝影/劉咸昌)

前言

台南府城舊市區的一條窄路上,八十多坪的三層樓透天厝裡,住著台灣第一幸福富豪、奇美集團創辦人許文龍。

這棟舊厝,是他在四十歲買下的。許文龍發跡後,是美國《富比世》富豪排行榜上的常客,但是他卻沒有住豪宅,現今仍住在這幢四十年前蓋的舊宅裡。

這的確不是你我想像中的豪宅,整棟房子除了樂器以及他收藏的畫作之外,沒有什麼奢華陳設,甚至他的董事長辦公室,也非常簡單樸實。

雖不住豪宅,但許文龍這幾年來卻熱心公益,推動奇美捐助新台幣十億元以上在台南都會公園蓋博物館。

從許文龍身上,我們看到他和股神巴菲特有許多相似之處。巴菲特雖然是全世界第二大富豪,但至今仍住在四十年前買的老房子裡。○六年捐出三百七十億美元給比爾蓋茲設立的基金會,回饋社會,不留太多錢給子孫。

對此,許文龍亦同。他認為,如果子女不懂得花錢,留太多錢給他們,會成為毒藥,因此,只要能照顧他們基本的生活需求就好。這個想法,也讓他更捨得從事公益事業。 

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()


Harvard Business Review
is a general management magazine published since 1922 by Harvard Business School Publishing, owned by the Harvard Business School. A monthly research-based magazine written for business practitioners, it claims a high ranking business readership and enjoys the reverence of academics, executives, and management consultants. It has been the frequent publishing home for well known scholars and management thinkers, among them Clayton M. Christensen, Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Rosabeth Moss Kanter, Gary Hamel, C.K. Prahalad, Robert S. Kaplan, Robert H. Schaffer and others. Management and business concepts and terms such as "Balanced scorecard," "Core competence," "Strategic intent," "Reengineering," "Globalization," "Marketing myopia," and "Glass ceiling" were first given prominence in HBR's pages. Its worldwide English-language circulation is 240,000, and there are 11 licensed editions of the magazine, including two Chinese-language editions, a German edition, a Brazilian (Portuguese-language) edition, and an English-language South Asia edition. The magazine is editorially independent of Harvard Business School. It is not peer reviewed.

The Editor and Managing Director of Harvard Business Review is Thomas A. Stewart. Under Stewart's leadership the Review has worked to use strategic partnerships to expand its reach.

from: Wikipedia

Link: 
Hard Business Review (Online Version)
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/index.jsp 

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()



六年級生尹婉智晉升為CA亞太區行銷總監,業界罕見,自承個性簡單的她,卻說自己很貪心;不過她的貪心不是名利的追逐,而是對世界的好奇心。

 

當被問到年紀,組合國際(CA)亞太區行銷總監尹婉智委婉地說:「可不可以最好不透露我的年紀,畢竟在華人社會裡,年紀還是關係到別人怎麼看你。」

香港出生長大的尹婉智,以台灣的算法,是六年級生,同年齡的香港大學同學們還在努力競爭中階主管職位時,今年4月,她已從大中華區的行銷總監,被拔擢為掌管十三個國家,包括日本、澳洲、新加坡等地的亞太區行銷總監。從小員工到亞太區行銷最高主管,尹婉智只花短短八年的時間。

能在短時間內快速晉升到高位,眼前這名刻意將自己扮老的美女總監,到底有怎樣的能耐?

 

自幼好奇,當過五國交換學生

香港大學翻譯學畢業的尹婉智,出社會第一份工作便在CA,第一年,她在香港做CA業務支援的工作,第二年便因為表現亮眼,職責範圍擴及中國華南地區,第三年又被擢升到整個大中華地區,到了第四年,她開始負責包括日本的亞太地區業務支援工作。

也由於第四年開始負責亞太地區,尹婉智直接report給亞太區的行銷總監,該名行銷總監看準了她的潛力,問她願不願意轉做行銷,2003年,她從大中華區的行銷開始做起,三年後,升上亞太行銷總監。「工作後,我每年都拿一個promotion(升遷),從香港到中國,再到大中華地區,三年後再到整個亞太地區,現在管十三個國家,接觸五、六種語言。」尹婉智用帶點廣東腔的中文說。

「我承認我是一個很貪心的人。」自承個性簡單的尹婉智卻說自己是貪心的,只不過,她的貪心不是對頭銜、金錢的追求,卻是源自於對世界的好奇心,她想看看世界有多大,就得先讓自己站得更高。

從小,尹婉智就四處申請交換學生的名額,曾經到新加坡、馬來西亞、泰國、台灣、北京、上海等地當交換學生;而興趣廣泛的她,更曾經擔任過田徑隊、辯論社、女童軍社等多個社團的社長,以及學生議會的議員。

畢業後,尹婉智考上政府部門的職缺,也申請到寶僑(P&G)、英美煙草(British American Tobacco)等知名企業的工作,她卻決定加入CA這家軟體廠商,當時CA的知名度還不及上述公司,但吸引她的是,「CA承諾要給我很好的海外訓練機會,讓我有機會可以跟不同國家的人交流溝通。」就為了這個理由,尹婉智義無反顧進了CA。

 

先將問題看小,再逐一破解

剛進CA,尹婉智的工作內容是將公司內部成功導入案例分享給其他國家,比方一個外國客戶需要CA提供政府單位客戶成功的建置經驗時,她就必須找到這些案例,舉辦交流會讓大家一起參考、學習。因為同事、客戶來自於不同國家、地區,喜愛遊歷世界的尹婉智能講廣東話、中文、英文及法文,這份工作對她而言是如魚得水。

轉做行銷後,尹婉智開始尋思怎樣把行銷工作加值。傳統的行銷偏重於技術性操作,也就是辦活動、打廣告,想辦法把錢花出去,但她接任後,開始將傳統行銷轉變成為策略行銷。她推動組織架構的變更,並重新教育同事,「以前行銷的地位很低,因為業務是幫公司賺錢,行銷卻是幫公司花錢,所以行銷常常要聽業務的方向去做,但現在,CA的行銷部門已經有自己的主導權,可以決定公司的產品定位、方向,也開始跟業務配合,一起創造業績。」尹婉智說。

笑稱自己是「信心爆盤」的尹婉智形容,她只要遇到難題,會先試著將問題看小,把大問題看成小問題,然後再逐一處理,先挑簡單的問題解決,信心也會跟著增強,再碰上難題也不怕,「一個艱難的任務下來,我會做SWOT分析,但卻是從機會與優勢來看這件事情,而且擴大去看。」她說。

對「事」如此,管理「人」也是如此。尹婉智很清楚自己不可能什麼都懂,因此她很樂於啟用比她資深、有經驗的人,特別是專業性的工作。

該如何管理比自己資深的同事?對於一名年輕主管而言,尤其困難,甚至是能否更上層樓的一大罩門。在日本工作時,由於當地男尊女卑的文化風俗,再加上尹婉智嬌小個頭與年輕外表,許多日本員工的不信任,就曾讓她吃足苦頭。

 

遇到難搞的人,先看他優點

「碰到難搞的人,十個有八個人說他不好,但我就是要去看這個人的好處。」尹婉智說,在她的想法裡,當老闆,你是要花八成的時間去改掉部屬的缺點,還是要花八成的時間去發揮這個人的優點?答案很明顯。而這樣的管理理念是被CA創辦人王嘉廉所誘發,王嘉廉曾經說過一句話:「一杯水半滿還是半空,端看你自己怎麼看。」因此,尹婉智在碰到難搞的人事問題時,她會先強迫自己去看這個人的兩個好處,不久後,這人第三、四個好處就會浮現。

尹婉智清楚,面對資深同事,即便她用職權來指揮他們,這些人內心也不會信服,甚至可能陽奉陰違,因此,她不強迫別人接受她的看法,反而顛倒過來,不是幫部屬做事,而是要幫部屬做好資源分配,成為一個協助者的角色,讓下屬能事半功倍,團隊績效自然能夠提升。

獅子座天生熱情的個性,讓尹婉智總把事情往好處看,她更努力發揚這項人格特質,讓她樂觀面對職場中的挫折與困難,但一碰上「年齡」這個不可能被解決的難題,尹婉智馬上轉為苦笑,還是再次強調:「能不提就盡量不要提吧!」 

尹婉智/六年級生

◎CA亞太區行銷總監
◎香港大學翻譯學系畢業

【本文摘自30雜誌7月號 - 作者/江欣怡】

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()



你擁有優良的工作態度,好的專業技能,以及認真學習的精神,一切成功要素都具備了,為什麼,遲遲無法發亮?

這是全球頂尖商學院──哈佛MBA畢業生的最後一堂課。

2006年11月,哈佛商學院的兩位助理教授史汀博格(Thomas Steenburgh)與諾頓(Michael Norton)向即將畢業的學生,出了最後一道習題;在課堂裡,兩位老師先要學生重新閱讀,過去以來,所有學過的行銷理論與知識,加以融會貫通,再以「自己」為商品,把自己賣出去(Sell Yourself)。

如何成功讓自己成為職場上的搶手貨?史汀博格與諾頓提示兩項重點:第一,如何將你的特長,轉換為「顧客」的福利,說明為什麼對方要選擇你;第二,如何將「顧客」的福利,轉換為你的特長,了解顧客正在尋找什麼產品,接著問,我可以為他們做什麼? 

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()


做為企業家,你如何打破印度貧窮?
資本主義是消除貧窮最好的工具;因為財富必須先被創造,才能被分配。
(照片提供/商業周刊)

印度矽谷之父穆爾蒂,他用資本主義改變印度,是呼聲最高的總統人選。 

他在貧民窟中建立起300億美元市值的科技股股王,且連續6年被亞洲《華爾街日報》評為最受尊敬企業。

這是《商業周刊》工作團隊,第三次深入印度,坐了近十個小時的飛機,來到有「印度矽谷」之稱的邦加羅爾(Bangalore),這次要拜訪「印度矽谷之父」。我們穿過街頭仍有乞者、流浪牛、參天古樹的新興科技城,來到印度科技股股王——Infosys的總部。《商業周刊》六月份客座總編輯,就是Infosys董事長(Chairman of the board)穆爾蒂(NR Narayana Murthy)。

他是《經濟學人》二OO五年評選「全球最令人景仰的十五名領導者」之一,與微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)、蘋果執行長賈伯斯(Steve Jobs)同時入列。他也被《時代》雜誌評選為過去六十年的亞洲英雄人物,與「印度聖雄」甘地並列。

一介商人穆爾蒂,在擁有全世界最大貧民窟的印度,創下一頁傳奇,創立源源不斷產生科技新貴的「百萬富翁製造機」。《富比世》雜誌的印度四十大富豪榜裡,軟體業只占五人,其中四人是Infosys創辦人,穆爾蒂個人身價達十八億美元(約合新台幣六百億元)。 

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

成功不是天生的,也不是光憑好運氣,而是來自一個又一個精彩的佈局。

認清自己的定位,及早培養實力,就能為自己佈個好局。

為了這盤勝局,世界棋王周俊勳,花了二十年。

時間回到3月22日,代表台灣的周俊勳和中國選手胡耀宇,正在韓國首爾爭奪第十一屆LG盃世界棋王賽的冠軍寶座。

棋王爭霸戰,三戰二勝。第一盤棋,周俊勳大勝二十目;第二盤,周俊勳一路領先,卻大意輕敵,在讀秒壓力下,一個失手,局勢逆轉,以半目的些微之差落敗。賽後覆盤(雙方依落子順序,檢討得失),下到誤算的那一手棋,周俊勳心頭一震,收不住直滾而下的淚珠。

7歲開始學棋,熬了二十年,終於走到這裡,關鍵第三盤棋,周俊勳輸不起。

一開局,周俊勳落子飛快,引著胡耀宇陷入他喜歡的棋型。胡耀宇佈局不順,被棋風快速的周俊勳拉著走,直至中盤,都發揮不順,在場觀棋的中國棋院專家認為,周俊勳下到第八十五手時,兩人勝負已分。而一般在職業比賽中,分出高下通常都在一百五十手以後。 

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

上班族保住飯碗,以下10誡千萬別犯。英國「衛報」彙整出上司最痛恨部屬的10大罪行。

1. 遲到。上司覺得你根本不在乎工作。

2. 缺乏自主。自己能解決的問題不要問上司,不要老煩上司。

3. 自作主張。該做的沒做好。

4. 發牢騷。沒有建設性,上司耳根不得清靜。

5. 扯後腿。會議發言搶了主管的鋒頭,或者公開吐嘈。

6. 漠不關心。上司也是人,你的無所謂態度會惹惱他們。

7. 想成為死黨。上司雖然喜歡你,但也怕你會拒絕接受指令。

8. 鬼扯。最大的侮辱是,你以為上司會相信你鬼扯。

9. 裝可愛。上司不是你的老媽子,對這些也沒興趣。

10. 上司花時間精力罩你,你還想取而代之,不可原諒。

【2007/04/03 Upaper】

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

創新金腦,熱力打造:在思考如何創造下一個iPod之前,企業該先思考如何挖掘、培養、管理、留住下一個賈伯斯型員工。

【文/丁永祥】

 

對全世界而言,蘋果公司(Apple)執行長史帝夫‧賈伯斯(Steve Jobs)已經等同創新的化身。世人看待他幾近聖者的行為,其實是理性的數字結果。

賈伯斯的創意,讓蘋果2005年的營收達到139.3億美元,不但成為北美地區品牌排名第一名,還撐起台灣鴻海、正崴、英誌、連展、威剛等一大片代工規模經濟產值。

另一家由頂尖理工天才所組成的公司Google,以沒有任何實體產品的網路虛擬服務,達到營收成長率200%,最大的原因,也正是這批金頭腦人才。

如果你是企業主管,或許在思考如何創造下一個iPod或Google search之前,應該先思考如何替公司挖掘、培養、管理、留住下一個賈伯斯型員工。

大家都希望歸納出創新人才的特質,來做為尋找下個賈伯斯的依據。

學學文創志業執行長于國華認為,以創新智慧為價值核心,未來工作者將朝「知識型服務業」遷移,而創新的人才觀並非推翻傳統人才價值,而是將傳統價值升級,將專業輻射出多元、跨領域等其他面向的能量。

因為人才做為創新的源頭,未來產業環境、經濟佈局需要的,是能幫助企業在新經濟中找到各種市場切面的人,因此,跨領域融合、熱忱、溝通合作,與富有冒險精神等特質,則被視為這些創新實踐者的重要特徵。而尋找、管理具備這些特徵的人,對企業而言將是基業長青的長期戰略。

微軟(Microsoft)曾做過統計,直接從學校雇用的人才,整體表現優於從社會雇用的有經驗人士,更有趣的是,微軟多數的副總裁都是大學畢業後直接進入微軟。前微軟亞洲研究院院長,現任Google全球副總裁李開復即認為,大學畢業生有可塑性強、不怕風險等開創性的特質。

曾在漢翔航空工業管理過6,000名員工的大可意念副總經理蘇銘勳提到,創新企業找尋人才的機制,要讓應試者能充分表現自我,因為技術的訓練可以短期培養,但人的格調卻無法急就章,要營造創新價值的企業,要特別重視自我突破的特質。

此外,必須不斷跟對方溝通企業文化與核心價值,「我應徵設計主管,跟對方至少通過十幾通電話,電子郵件七、八封,都在談彼此對公司願景、風格,」大可意念傳達設計總監謝榮雅表示,找人才時,千萬不可因時間緊迫就降低標準,找到對的人,可以降低日後很多看不見的管理成本。

「具有創新特質的未來人才,你用薪資福利等傳統價值沒有辦法打動他,」謝榮雅說出他的管理心得。他認為掌握創新型的優秀人才,企業要不斷創造能讓他們持續獲得成就感的工作環境,而工作中的成就感,同時也能催化這類型的人才對紀律的要求,再在產品上呈現成果。

「管理者要思考,什麼事情是讓本來不勤勞的人,可以變得勤勞?答案就是熱情!」謝榮雅指出,對能力高又有個性的人,企業要思考如何去應用他,而不是管理他,把人才放在對的位置,他們才有可能發揮所長。

哈佛商學院教授康特(Rosabeth Moss Kanter)博士說道,創新需要勇氣,也需要想像力。因此,管理優秀的創新型工作者,領導者要營造「讓人有勇氣,敢於實驗」的企業文化,並且設計透明、結果導向的績核評估,讓每個人都了解工作價值與目標,進一步在工作中體現強烈責任感與工作熱情。


from: 管理雜誌392期

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

華為的新生訓練至少半年,還重金邀請北京中央警衛隊的退休軍官擔任教官,負責生活紀律,但軍事化手段的背後,是基於容易灌輸華為企業文化的精髓,至於華為的企業文化為何?這得從狼的故事說起。
【撰文/陳邦鈺】

傍晚時分,只見百名華為人魚貫地走入歐式小公寓林立的百草園區,雖然已是下班時間,但看起來仍精神抖擻,正想好好觀察這批年輕又高學歷的華為菁英時,忽然聽到人群後方吆喝地一聲大喊:「還不給我用跑的!」瞬間,整群人邁開步伐,如羚羊般衝向一幢大宿舍,攝影趕忙衝上前去想拍下這珍貴畫面,但僅一溜煙時間,便杳無蹤影,百草園又恢復了靜謐。

一旁接待的公關笑著解釋說:剛才是一群新進員工,後面發出平地一聲雷的則是教官;至於名稱極為雅致的百草園,並非江南水鄉的莊園宅院,而是華為在龍崗基地的員工宿舍,約可容納三千七百人,每年新進員工也在此受訓。

原來華為訓練新員工採「全封閉、半軍事」作風,簡單來說,就是全部集合一起受訓,僅在生活規範上用軍事化管理。在中國著名企業家裡,不少是出身軍人背景的總裁,包括海爾張瑞敏、聯想柳傳志,以及華為的任正非,因此,軍隊踏實、苦幹精神風格的確在企業裡蘊藏著。

只不過,華為又更深入了一層,外界統稱這便是所謂的「狼性管理」。

近一年來,「狼性文化」在中國企業界被廣泛討論,舉凡有關「狼道」的書籍也一度形成熱銷。的確,市場叢林法則需要企業和員工具備頑強的拚搏精神,這無疑是「狼性」所具備的一個特點;因此,擁有一群充滿「狼性」的員工,對企業的生存發展,以致企業在競爭中戰勝對手、確立自身強者地位是多麼地重要。

狼性管理 紀律、訓練 複製百名司機

而狼之所以能夠快速凶猛地攻擊對手,是因狼有著相當嚴格的組織和紀律性。狩獵者都有個共同經驗:當群狼攻擊馬群取得勝利後,會在草原雪地上圍繞戰利品呈圓弧狀奔跑狂歡,而留下一條痕跡鮮明的狼道,但這一米寬的狼道從始至終都是寬一米,少有跑出圈外的足印……。

若反映在華為接待外賓的一百名司機上,也絕不輸那一米寬的狼道。華為司機來自中國駐港部隊菁英,但錄用後仍得接受一個月的新生訓練,都是禮儀和企業文化課程。所以有幸赴華為參訪,必能見識到這群司機的「專業素質」,甚至全部流程可以做到完全一致。

當客戶準備上車時,司機早早就打開車門,一手扶著車門,一手遮著車頂上沿說:「您好!請當心。」一路上不會猛踩煞車和油門,車速平穩,任憑一輛車一輛車超過去,開著賓士的華為司機也不會「動情」,除非客戶趕時間去機場,才會發揮如○○七龐德般的駕車技術,不然就一直保持「九十公里」。

車上空氣清新,播放輕柔音樂,不論是盛夏溽暑,總是西裝革履、襯衣領帶。當客人去遊玩時,他們靜靜地在車內等候,第一眼看到他時,肯定已經把車門拉開,仍是制式地一手扶門、一手遮頂,然後說:「您好!請當心。」

養成教育 半年期訓練快速熟習狼步伐

從小窺大,華為司機的一致性,足可放大至所有員工的訓練。海爾集團CEO張瑞敏就曾說過,戰爭年代,一盤散沙就會任人宰割;市場經濟下,散沙自然不會有競爭力。海爾集團內部意見的一致性超過了同行,所以開發的產品,也總能比同行快一步。

企業的生存和發展需要一致性,因而華為對員工的養成教育和訓練極為重視,這是親眼所見為證。當問到身邊接待的大男生在華為服務多久時?得知近六個月;而再問及目前在何部門任職時?答案竟是:「還在受訓中,下星期就能正式畢業了。」他說完後,臉上還露著極為驕傲的神情。

原來,市場部員工都須經過半年期訓練,必須有三個部門資歷,要對產品特性、生產流程,客戶服務瞭若指掌,也能清楚各部門的難處,如此將來才不會發生「本位主義」,質疑為何其他部門總不配合自己。

最後一關則要通過「客戶工程部」測試,這部門並非在「修理」客戶,而是落實「客戶是衣食父母」的華為第一守則,所以得學習如何與客戶交流,管理其食衣住行,還須學會打探客戶的飲食習慣,甚至點菜、點酒的訓練。受訓過程領全薪,但同時採「末位淘汰制」,每月篩選掉最後五%人員。

心理戰術 以狼性文化激發員工榮譽感

陳景堂(前排左二)率領的華為台灣團隊,在台灣市場也是從零開始,如今成為威脅諾基亞、北電、阿爾卡特等國際電信巨人的新勢力。(圖片提供/今周刊)
若是在研發部任職,新生訓練便要長達漫漫一整年,不論你來自北大、清華一流學府,還是博士、碩士,照常上課、考試。當然,最重要的企業文化課程是絕不可少的。

投下如此龐大費用,華為總裁任正非心中到底在盤算什麼?其實道理簡單至極,四萬四千名員工若單靠軍事化的紀律管理,如何推得動?更何況又是大陸最難駕馭的一群高材生,這可與管工人不一樣!因此,透過不斷地催眠華為的「狼性文化」,激發榮譽感、責任心,才能提升精神層次,引發宗教般的狂熱,達到四萬顆華為心一同規律跳動的神話。

因此,員工訓練自然有其長期性的規畫,讓員工都能熟悉「狼道的步伐」,所以,成為正式員工後,每三個月仍須接受測試,層級連總經理、副總裁都逃不過。

在華為基地內有一座「培訓中心」,員工都戲稱是「華為大學」,建築風格像度假別墅,其中一幢大樓是教師休息室與討論室。當時不能理解為何需要如此龐然大物,現在才知道華為從知名大學請來的教授(這裡稱老專家),以及專門培訓出的兼職講師,便有好幾百人,專責員工的訓練。

上個月才剛通過測驗的台灣區總經理陳景堂笑說,「題目真的很難,還好都過關了。」在華為四萬多名員工裡,能不必考試的,位階大概要到「常務副總裁」以上,否則就得乖乖按時上網考試。「公司產品與日俱進,策略方向也會調整,所以考試用意在於更新員工腦袋中的資料庫。」陳景堂說。

二○○一年,華為將非核心業務的「華為電器」,以七.五億美元賣給愛普生EPSON,將近五年來,日方只派了一位財務總監前來,負責將盈利匯回,其餘人事均是華為班底。二○○三年,華為與3COM成立合資公司,整套人員也由華為全部包辦。從這兩事例,足可看出華為的「狼性管理」,確實已經深得全球性的大企業肯定。


from: 《今周刊》517期 11/15/2006

tinoday 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

U.S.News & World Report
10 Steps to Becoming a Great Leader
Thursday October 26, 4:12 pm ET
By Marty Nemko

Even if you're just a clerk, you can become a leader. A wonderful leader. Here's how:

Envision yourself as a leader in your own image. Great leaders aren't alike. They come in flavors. The naturally great speakers spend more time speaking. The brilliant strategists stay in their office strategizing. The masters of efficiency focus on making every aspect of the business hum. Before you get your first leadership position, assess yourself: What are you best and worst at? Mold your leadership style to emphasize your strengths, and plan to delegate or outsource the rest.

Hire cleverly. No matter what flavor, leaders must hire wisely. Nothing is more important. Don't waste time placing ads--there's too much dishonesty in résumés and cover letters. Better to ask everyone you respect for solid candidates. In job interviews, don't bother asking obvious questions such as "What is your greatest strength and weakness?" It's easy to prepare smart answers to those. Instead, simulate tasks the candidate will do on the job, then grade his or her performance. When you're down to a few finalists, ask each for 10 references. Call them at night, when you know they won't be in the office. Leave a voice mail saying, "I'm considering Joe Amazing for a very important position. If you think he's truly excellent, call me back. If not, don't call." If you get seven or more calls, you have the right person.

Speak well. I'll be honest with you--if you're a dullard, you could learn all the speaking techniques in the world and still be a terrible speaker. But assuming you're bright, here are a few keys to effective speaking: Keep it simple. Use anecdotes and metaphors where appropriate. Speak at a moderate pace and in your most pleasing tone of voice. (Try different parts of your vocal range in a tape recorder. Learn to use your favorite.) Do the same in everyday communication, but remember that the key to effective conversation is listening to what is said and what is not said. Also, watch for changes in body language. Listening well is much more difficult than people think. And it's crucial.

Develop an inspiring vision. You can develop an exciting vision for your employees, no matter how mundane the organization. Let's say you're heading the long-term-care division of an insurance brokerage. All but the most jaded employee would be inspired by your announcing: "We are going to ensure that all of our customers get the very best insurance at the very best price, which will give them the peace of mind and security they deserve, without breaking their budget. We're going to trumpet our excellence so we get more customers. And with all the money we're going to make, I'm going to ensure that you are all well paid. We'll even adopt a local school, and I'll give it 5 percent of my own salary. We are going to make a difference in our community." Throughout every moment of every day, live the realization of that vision. Work hard to follow through on implementing that vision, and celebrate little accomplishments along the way. Be generous with praise, cautious with criticism.

Fire fast. If quick efforts to remediate a bad employee don't work, fire the person quickly. A bad employee can infect the rest. To avoid lawsuits, try to counsel the person to leave voluntarily, offering to help the person find a position at which he or she might be more successful.

Prioritize decisiveness over inclusivity. The best managers know when to encourage team involvement in decision making and when to act unilaterally. Today's corporatethink too often emphasizes decision making by consensus. Usually, the result is a tepid idea that took a long time to generate. It's hard to get a bold idea that an entire group will agree on. Great leaders generally get a modest amount of input and then make bold decisions on their own.

Know just enough tech. You don't need to be an expert at information technology, accounting, or the science behind your product. In fact, acquiring high-level tech expertise is usually not a good use of a leader's time. You must simply know enough about these fields to be able to understand, ask questions, and then provide direction to those technical experts. Often, the best way to do that is what I call the "Hey, Joe" school. You simply call an internal or outside expert in those fields and say, "Hey, Joe, would you meet with me a couple of times to give me an overview of what I need to know about computer servers [or whatever]?"

Manage time. Constantly have a little voice asking, "Is this a wise use of my time?" Nothing is more important than making the most of your time: not a PDA, not a Day-Timer, not a filing system, not anything. Effective leaders don't rush, but they recognize that time is their most valuable commodity. And they're miserly with it. That means saying no or delegating a task when you could better use your time elsewhere. It also means that everything doesn't need to be done perfectly. Sometimes, good enough is good enough. (But you have to know when!)

Look good. Alas, we live in a shallow, beauty-obsessed society. So, if you don't look good, you start out with a strike or two against you. Fortunately, leaders are not expected to have Hollywood looks. But it's worth a bit of primping to persuade all those shallow folks to think of you as leaderly. Wear attractive suits in timeless designs. Choose moderate hairstyles and makeup. Tip: If you're on a budget, rather than buy cheap new clothes, shop at high-end thrift shops. That $500 suit can often be bought for 75 bucks.

Work long hours. I'd rather disappoint you with the truth than anesthetize you with lies. No matter what you may have heard from Oprah, success at the top generally requires you to work long and work smart. In addition to accomplishing more, working long hours provides a role model for your workers. If you want to work just 40 hours, fine, but don't expect to be a great leader. I know dozens, and their average workweek is 60-plus hours. But there's a big payoff: Being an effective, beloved leader of an important enterprise is one of the best ways to feel that you live a meaningful life.

tinoday 發表在 痞客邦 留言(2) 人氣()