用雙腳走遍世界 用真心感覺周圍

57歲的巨大集團總經理羅祥安，所帶領的捷安特，不但是最早將台灣帶上國際的本土品牌，33年來巨大從一家小公司，成長到一年全球產銷近500萬台的自行車龍頭。

【撰文／楊瑪利、高宜凡】 尋找傳產的Life Style   (攝影／陳之俊) 遠見問（以下簡稱問）：捷安特之前有跟設計公司合作的經驗嗎？橙果吸引你的地方在哪裡？ 羅祥安答（以下簡稱羅）：捷安特過去主要找美國、歐洲、日本的國外設計公司合作，因為我們是做國際市場的，必須瞭解國外消費者的需求。 然而，這幾年台灣的設計實力已經起來了，台灣的研發、創新、設計、行銷、品牌等方面的軟體實力也都慢慢累積了能量，雖然跟外面仍有落差，但是我們願意塑造環境跟機會，幫助台灣的設計界跟國際接軌。 後來找到這家很新的公司，人和想法都很特別。 蔣友柏答（以下簡稱蔣）：我想，我們大概是靠著一股「蠻勁」，才拿到這個案子。本來捷安特找我們談的只是贈品的設計案，後來真的是「小孩子不怕死」，我們極力爭取，「什麼都好談，但是我們不要做贈品，要做腳踏車！」 除了3C產品，台灣可以叫出來的品牌並不多，腳踏車一直是我們很嚮往的案子。而且橙果是台灣的設計公司，如果拿不到捷安特的案子，還開這間公司幹什麼？ 我請了這麼多國外設計師，花這麼多時間，把西方的設計流程引進東方，目的就是要把台灣的產品打到國際。 雖然橙果沒有經驗，但重要的是，你能不能讓客戶感覺到：你愛他的品牌，比愛自己的還多，這是一種熱情的表現。 問：羅總經理當初為何敢把這個案子交給這家完全沒有設計過腳踏車，甚至也不懂腳踏車的一群年輕人？ 羅：我們一開始也是會擔心。不過我覺得可以活下來的人只有兩種，一種是像他們這種young（年輕）的，另一種是像我們這種young in heart（心境年輕）。因此年齡不是問題。 第二個是他的專業素養也不錯。當初決定合作，當中也交換很多想法，發覺彼此想法很接近。他們年輕、有創意，但又務實，這很難得。   什麼東西能代表Life Style？ 問：捷安特是碰到什麼樣的挑戰，需要設計來幫忙？ 羅：其實，只要是技術性的，捷安特都已經做到相當程度，像是跑車、登山車，都已經拿過世界冠軍。 但未來市場影響最大的關鍵，應該是與生活息息相關的Life Style。 我已經講了好幾年的Life Style，但一直沒有實際做出東西，底下的人也被我逼得很頭痛，覺得這概念很模糊，常問：「可不可以再講清楚一點？」我也說：「講不清楚，就這麼一回事啊！」 碰到橙果時，他們就明講並不懂腳踏車，有的只是熱情。然而像友柏本身就是很好的Life Style，涉獵廣，卻不受拘束，我覺得這是最難得的。 而且我在他們身上看到以前台灣中小企業的熱情，就像以前董事長（劉金標）跟我的那種創業精神。這是有錢難買的。 蔣：Life Style這議題，當初也把我們考倒了。尤其捷安特已有30年歷史，因此我們花了滿長的時間討論：什麼東西是創新又不會跳tone（調性）、又能代表Life Style的？ 最後終於找出一個比較大膽的定調——Simple & Luxury（簡單&奢華）。運氣比較好的是，最後做出來的車，還真的有這個感覺。 問：所以這是第一次，捷安特跟設計公司合作，往Life Style的方向尋找？ 羅：對，之前都是我們自己設計，捷安特往這方面進行也差不多五年了，像是前面的舒適車（REVIVE，坐靠式概念車）等都是代表。 從巨大的發展階段來分析，以前做代工時，競爭的是訂單；有了自己品牌之後，爭的是市場占有率。 仗打到現在，市占率也很高了，爭的東西就只剩下一樣，就是在消費者的心裡面，占有多少空間？人家有沒有覺得捷安特的品牌很有意義？ 每個名字都要有意義，而捷安特這個品牌的意義是什麼？再往裡頭深耕，就很複雜了，那不是功能比別人好、技術比別人強，就可以贏人家。   傳產需要重新想像 問：橙果怎麼幫捷安特找到Simple＆Luxury這個調性？ 蔣：設計，應該是要跟「體驗」（experience）連在一起。應該幫客戶創造有利益的商品，而且They should be proud（他們會感到很驕傲的產品）！ Life Style是很概念性的，不是光講就好，你必須看到、才知道大概是什麼樣子。一開始，我們的設計主軸大概是這樣子。 大多數客戶不喜歡用設計公司的原因是，設計公司都給你一個很「美」的設計，但卻講不出這個設計的故事與意義是什麼。 但我覺得設計可分成三種，一種是為了讓人家看到會「哇！」的東西，一種是為了function（功能）。而橙果則比較偏向跟客戶共同去重新定義「體驗」。 不曉得大家有沒有想過，腳踏車只有騎乘的時候才體驗得到，下車就結束了。但我想把這個體驗拉得更長，讓你下來的時候還能繼續體驗，可能是體驗它的型、也可能是觸感、質感等。 羅：自行車已經有238年的歷史，如果是現在的3C產業，3年就要被淘汰。從以前大家很窮，都騎自行車，後來被機車、汽車淘汰，現在它又開始創造新生命，默默帶動新浪潮。 你看，現在台灣騎腳踏車的人愈來愈多，一方面是產品發展得很好，另一方面10年前全台灣只有幾十公里腳踏車道，到現在已有1200公里，到2008年預計將達2683公里。 當有產品、道路、週休二日等條件，腳踏車的Life Style正在形成。像廣告界名人孫大偉，就有九部捷安特，最近還騎去環島。   如何讓自行車跟你對話？ 問：請介紹一下你們合作後即將上市的新腳踏車有何特別之處? 蔣：這部車看起來很簡單，但，你絕對不會忘記它，這就是「體驗式的設計」，它會跟你說話，而且成為你的一部分。 羅：這次請橙果設計，他們一開始也說，「我們對自行車不內行，但會想辦法設計一台一看到就會愛上的自行車。」 以基本的功能性來看，好騎、輕量、性能、安全、操縱等，捷安特本身就已具備了。 因此，就專業來看，他們似乎沒有做出什麼改變，一樣是車架、座墊、輪子、煞車。但你有看過這樣子的自行車嗎？沒有。 剛開始設計出來的時候，公司內部也說，不錯是不錯啦，但也沒有什麼特別新奇的地方，這是從技術的角度在看。 一開始這部腳踏車做好後，放在產品研發主管歐文的辦公室，兩個多月後他告訴我，奇怪了，以前新車一開始看覺得很棒、很興奮，但一個月後就會覺得有點厭，但這部車卻很耐看。歐文當時就覺得：或許可以試試看。 我想，我們對腳踏車的觀念，因為這台新車漸漸在改變了。這台車是中性的，適用的年齡層也很廣，沒有特殊功能導向，不是登山、賽車，但是會讓一般人騎在馬路上覺得很享受，是很有生活品味的一般功能車子。 問：一般自行車售價5000元就很貴了，這台的定價卻高達2萬多元，會不會太貴？ 羅：其實我們曾在開會時，把這輛車搬進來，請世界各地的幹部當場推估可以賣幾台，結果估下來的市場量，大概只有500台。 我想，大家還是太習慣用成本、利潤來秤斤秤兩，但最後的裁判還是消費者。其實是我們把自己限制住了。我們有售價幾千美元的跑車、登山車與電動車，都賣得很好啊。為什麼這種一般用途的休閒車不行？ 而且有很多像我這種嬰兒潮世代，生活到了某個程度之後，會覺得要買一個好的產品，對自己好一點，本身這是一個趨勢。 問：既然橙果不懂自行車，那是怎麼設計出來這部車的？ 蔣：因為我們不懂、不瞭解自行車，所以我們敢去想像！ 羅：也就是說，他們不知道要怕什麼。（笑） 其實我們公司也有很多優秀設計人員，但多半專注在功能性，常被製造費用、利潤等限制住了，如果內部設計這種東西，可能會被財務單位質問：「你們有沒有生意腦筋啊？」 所以我們給橙果的條件一開始就是，什麼自行車專業、成本、製造流程都不用管，盡力做就好。所以他們可以很自由地去發揮。 這樣的成本高不高？當然高。很多東西都是為這台車子，才特別開發的，光模具就要花上千萬，每個結構的鍛造都要有一定質感，加上量少，這就是為什麼這台車定價2萬元的原因。

傳產如何面對創意

問：過去傳產強調的是降低成本等，但近幾年卻是創意當紅，做了傳產30幾年的巨大，如何面對創意時代？

羅：傳統的東西可以存在那麼久，基本上，都是因為品質、技術、信用都很好，才能留下來。

但現在，消費者的期望已不一樣了，光是東西本身好是不夠的，還需透過設計，在好之外，再加上體驗，讓產品跟你說話、產生心靈上的溝通。

這是一個大趨勢，傳產有好東西，但也必須和設計、品牌、行銷等接軌，才能為創造新生命。

但對大多數傳統行業的人來說卻很難，很多企業往往要等到第二代接班、或被別人接手後，才能接受新東西。

問：請羅總經理舉出三個你覺得外面的設計公司，可以提供的最重要價值是什麼？

羅：第一個，當然是希望他們帶來更專業的設計水準。我們自己搞，都著重在機能，但他們有專業的設計流程。老實講，跟他們做設計也很累，要求很多，要先去define（定義）清楚一堆東西。

第二個，他們可以帶來fresh（新鮮）的想法。因為他不在這一行，反而能不受拘束地。這並不是我們沒能力，而是我們會把自己限制住。

第三個，因為他們是專業設計公司，會接觸到各行各業與消費者，能從很多方面去想。這剛好是我們這種專業公司最缺乏的。

話講回來，我給他們很大的空間，但我也有幾個基本要求。

第一，一定要帶給消費者真正的價值。第二，設計一定要很獨特，不能長得像別人、或者跟別人差不多。第三，一定要漂亮，讓人一看就喜歡。第四，品質要夠好。

問：傳產在台灣有幾十年歷史，但是橙果的設計師都很年輕，又從來沒在生產線待過，如何瞭解需求？

蔣：我會先定義設計，設計會被炒作是媒體造成的。很多被認為設計的東西，在我的認知裡，那不叫設計，而是「藝匠」。而台灣在炒設計時，也只注重在誰得獎、外型等。

專業設計公司最大的長處就是：用非現有邏輯的思考方式，來解決現在邏輯思考不能解決的問題。

說真的，捷安特給的東西很難做。但運氣比較好的是，我們已經做過28種產業，比較能瞭解客戶群的想法是什麼。

問：那設計能帶給傳產的最重要價值是什麼？

蔣：這問題很難回答，因為那真的要看客戶。設計可以提供的價值可以是無限的。有一些只是找我去當顧問、當砲灰，因為研發部無法跟老闆溝通。

第二個價值是，我幫他們把原有的產品，往市場前面再走一步，就多走那麼一步，讓他們跟上市場轉變，並把他們本來沒看到的面向呈現出來。

到底設計的意義是什麼？

問：你對設計的想法，是必須要設計出能「量產」的東西，而不是追求比賽得獎、外型驚豔，為什麼？

蔣：這要看背景。從小到大，「名」對我來講不是重點，重點是，我能不能讓你記得？

如果是有個設計界的奧斯卡獎，得了就會讓大家記得、變成經典，那我也會去追求。但現在不是，很多得到設計大獎的東西，最後都不能量產、沒有市場，這有什麼意義？

我今天收了客戶的設計費，就一定要讓產品能量產。甚至幫他解決生產、商品定位、行銷等問題。不能只給一個產品，說聲謝謝，然後下台一鞠躬。這是橙果比較特別的態度。

問：那回頭請教羅總，你覺得現在的廠商對設計有什麼迷思？

羅：以前大家講到品牌，就是取個名字、拍廣告、上媒體等。講到設計，就是做個很特別、或很漂亮的東西，其實這就是迷思。

捷安特過去也經歷過這個階段。我們想要做幾個image（形象）產品，向外界展現實力，但我們知道那些東西不會量產、也賣不出去，只能在展覽上讓人家讚歎，對消費者沒有什麼幫助。

以前，人們不重視設計，現在，又太重視設計，變成很表面。我們應該趕快去找出，到底設計的意義是什麼？

問：你們找到設計的意義了嗎？

羅：這是永遠找不到的，我們只能繼續地摸索、嘗試。三、五年後，捷安特的品牌對大家有什麼意義，就要看我們自己的努力。

現在大家談到捷安特，都知道它是品質很好、功能很強的自行車。但未來，大家對捷安特的認定，是不是會像BMW還是PORSCHE（保時捷）那樣的東西？要讓品牌的個性顯現出來，就要看我們這段時間裡，更多產品的累積，過程是沒有止境的。

蔣：其實捷安特最好的地方，就是他們對品牌的認知。品牌不是打下來、也不是買下來的，是「長」出來的！是靠很多不同養分累積起來的。

所以，有些更年輕的公司說：「我要打下品牌！」我就坦誠告訴他們，「這是不可能的。」

傳產與設計的「懸崖」

問：雖然你們年紀相差近30歲，但是兩位對於工作的熱情是一樣的，請談談你們的工作觀？

蔣：我有個理論叫「懸崖學」，我即將出一本新書，我自己取的書名就叫：《懸崖邊的貴族》。就是永遠把自己逼到邊邊，但不是掉下去，而是努力往上、不斷地爬坡（手勢往上）。可能這是自己犯賤。（笑）

所以，我要奮力找到我的價值，我今天沒有價值，那橙果就不該存在，不該拖累我的客戶。

問：為什麼要把自己逼到邊邊？你的家世已絕無僅有、這麼好，很多人可能就養尊處優了。

蔣：就是爺爺、爸爸都過去了，沒錢，要自己賺錢。這是我人生幸運與悲慘的一面。（大笑）

但是我的背景我也不用虛假刻意避諱。因為我是蔣家後代，我也承認，這讓我們在「名人經濟學」裡，有一個很特殊的市場地位，對橙果的品牌知名度很有幫助。

羅：我覺得這是很重要的特質。他叫懸崖學，而我們對事業也是用「生命」在經營，做不好、就粉身碎骨。

因為用生命做，所以一路做下去，沒有終點。前陣子，我有機會跟日本建築設計大師安藤忠雄吃飯。我就問他，「你成功的祕訣是什麼？」他說：「第一，我從來不覺得我很成功；第二，只要我活著一天，我就像18歲剛開始的時候一樣，每天認真地工作。」一個已65歲的人，到現在還是每天工作到三更半夜，再設計出另一個東西出來，而且他還不斷地到外面推廣、把東西告訴別人，逼得自己必須再另外創造新東西來，永無止境。

回來後，我們有些書信往來，我告訴他，「我們很像的一點就是，都找到一個覺得很有意義的事情，而且用生命去做，至死方休！」

自行車能展現東方美學？

問：你們預計這一款車出來之後，可以幫捷安特達到什麼樣的效果？

蔣：我覺得中國有很多元素，還沒在腳踏車上發揮的，像是古代的鑄銅、花紋、玉石等技術，現在都可以克服。我還是想去試試人家沒做過的東西，看有沒有一部車，可以成為東方的美與哲學的代表。

我真的希望，可以幫台灣產業做出一些東西，現在台灣唯一可以回推大陸的，就只有設計。用設計來影響每個中國人，這是我一個遠大的夢想！

羅：台灣市場很小，跟國際比，還是相對落後，所以我們過去30年都花在學習歐美的市場，慢慢跟上，但從現在開始，我們要花三、五年時間，增長自己的實力。這並不是地域間的競爭，而是說，在全世界品牌裡面，捷安特能再跟別人有差異的，就是東方特質，利用這些元素，來創造一個不一樣、又能代表捷安特的東西。

對於這個專案，其實我們大家都很緊張，因為花了很多的時間、精力、還有經費，但我跟他們說沒關係，能夠賣1000台，我就很高興了。

因為我做這東西，就是不要回到量產模式。重點不在於賣多少台，而是這些步驟必須一步步非常慎重。一方面是為了布局未來，二方面是要培養我們真正的推廣能力，包括合作伙伴的能力。如果沒有每一步都這樣做的話，那把產品拿去得得獎就沒了嘛。

我現在要的是，一個突破、跟一個方向，即使是只跨出一步也好。

所以我的工作就是，如何在此時讓公司願意走這一步，並提供資源與環境，讓它慢慢長起來。成功了，很好，大家都有功勞。不幸失敗、夭折了，OK，我負責！公司也不會垮。

這樣的例子，捷安特已試過很多次了，10個裡面，會有6個失敗。像我們1985年就開始做碳纖車，但那些商品直到15年後才有市場。最近電動車開始起來，但我們也早就投入9年了。

董事長也常給我鼓勵，「你的打擊率還不錯，王貞治的打擊率也不過3成72，而你還有4成。」他只給我一個交代，「萬一失敗，公司不能垮，」我說「那當然，假如超過這個限度，懸崖我自己就跳下去！」（大笑）

【本文摘自遠見雜誌11月號】